Impact : mobilisation générale ! [2/4]

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PARTIE 2. "Impact native" VS acteurs traditionnels. Comment se donner la main ?

Entre nouveaux venus naturellement écolos et entreprises « brick & mortar », l’impact n’est pas vu de la même manière. Pourtant, face à l’urgence, cet antagonisme de façade doit être dépassé.

Dans la vie, il y a deux sortes de gens : ceux qui sont nés avant Internet, et ceux qui sont nés après. Les premiers sont appelés des « digital natives » : ils sont nés avec un smartphone entre les mains, savent naturellement se mouvoir dans la jungle des réseaux sociaux et maitrisent parfaitement les codes du « personal branding ». Les seconds sont ce que le fondateur des Skyblogs, Pierre Bellanger, appelle des « immigrés de l'analogique » : des individus nés avant 1980, qui prennent toujours quelques secondes de plus que les autres pour réserver un hôtel en ligne, qui se sont inscrits sur Facebook pile au moment où leurs enfants en partaient et qui commencent leurs phrases par « de mon temps ».

Natural born impact
Avec la RSE, c'est pareil : il y a les impact native et les autres. Les premiers sont nés avec un rapport du GIEC entre les mains, savent calculer leur empreinte carbone personnelle et, quand ils montent une boîte, ne la conçoivent pas autrement que pour résoudre un enjeu social ou écologique. Cela ne fait pas d'eux de moindres entrepreneurs, au contraire. Simplement, la notion d'impact est inscrite dans leurs gènes. 'est le cas de Guillaume Dubois, cofondateur en 2019, avec Cédric Meston, de Happyvore, une entreprise du secteur alimentaire qui propose des alternatives végétales à la viande (boulettes, merguez, aiguillettes...). Ce qui est frappant, dans son cas, c'est que la volonté d'impact a précédé le business : « On cherchait à monter un projet à impact avant tout, quelque chose qui permettrait aux consommateurs de se dire qu'ils pourraient s'engager eux-mêmes. Or, qu'est-ce qui génère le plus de carbone et qui parle à tout le monde ? C'est l'alimentation, soit un quart des émissions carbone ».

Aujourd'hui, Happyvore est numéro 2 sur le marché de la viande végétale, juste derrière le géant Nestlé. Les deux fondateurs étaient donc à la fois des novices et des entrepreneurs engages. Avantage ou inconvénient ? « Nous n'avions pas les points forts des acteurs en place, c'est sûr, concède Guillaume Dubois. Mais nous n'avions pas non plus leurs points faibles, c'est-à-dire une certaine lenteur dans l'exécution. Quand un géant veut lancer un nouveau produit végétal alors que ce n'est pas son business d'origine, ça peut lui prendre trois ans. Chez nous, le time to market est réduit au minimum. Et notre top management est entièrement composé de spécialistes ». Avantage, donc, à la vision et à l'agilité. Mais, sur un marché global compris entre 1 et 2% du secteur alimentaire, il serait contre-productif de voir les « gros » comme de simples concurrents, il est même souhaitable de les envisager comme des alliés: « Notre vrai concurrent, ce n'est pas Nestlé, c'est la viande, et la viande de mauvaise qualité, plaide Guillaume Dubois. On a donc tout intérêt à mener des combats communs, comme par exemple sur les appellations » .

Legacy & impact.
On retrouve avec l'environnemental les mêmes schémas que ce qu'on a vécu au début des années 2010 avec la « transfo digitale » : des jeunes pousses qui drivent le business et forcent les entreprises traditionnelles à accélérer leur propre mise à jour. Une course à l'innovation qui ne peut être que bénéfique, tant en termes de rentabilité que de responsabilité. 

Côté « brick and mortar», justement, la nécessité de l'impact ne saurait vécu comme une punition, plutôt comme un bon moyen de se régénérer et d'écrire de nouvelles pages entre-preneuriales. Chez Léon Grosse, entreprise du BTP qui a fêté dignement son 140° anniversaire en 2021, la transition écologique n'a rien d'un chemin de croix, au contraire.  Lionel Christolomme, son président du directoire, qui a fait toute sa carrière chez Bouygues avant de prendre les rênes de cette ETI familiale en 2018, fait partie de ces dirigeants pour qui l'impact a été une bouffée d'oxygène, presque un second souffle. Aller de l'avant tout en respectant les fondamentaux : « Mon but, rest de tenir compte des 140 années qui nous ont précédées, tont En étant ouvert aux nouveaux enjeux societaux », décrypte-t-il aujourd'hui. Comme pour l'agro-alimentaire, la construction est particulièrement génératrice d'externalités négatives (énergie, matériaux...). Ainsi, au terme d'une réflexion qui a mobilisé tous les collaborateurs, l'entreprise s'est dotée d'une nouvelle raison d'être : « entreprendre pour laisser une empreinte qui suscite la fierté de tous » .
On retrouve ici la notion d'héritage légué aux générations futures, qui inscrit le long terme et la « legacy » au cœur des activités. Concrètement, cela se traduit évidemment par un calcul au cordeau du bilan carbone et un management modernisé, mais pas seulement: il y a aussi, dans les récents plans stratégiques, une prise de risque sur un pivot progressif du modèle économique, avec un accent mis (et donc des investissements) sur la rénovation énergétique des bâtiments ou sur la préservation du patrimoine architectu-ral. « La crise nous oblige à faire des choix, se félicite Lionel Christolomme. Pour ça, nous ajoutons de nouvelles dimensions business à nos métiers traditionnels. » Un alliage entre bon sens et engagement que l'on retrouve également chez la plupart des énergéticiens, pour qui la difficulté n'est pas de croire ou non en la transition énergétique, mais de piloter au plus juste cette transition, entre besoin de rentabilité, urgence écologique, désir de changement des collaborateurs et des consommateurs, et contexte règlementaire.
N'en jetez plus ! Dans l'incroyable complexité que constitue le désir d'impact, l'alliance entre nouveaux venus et acteurs traditionnels est l'une des conditions de la réussite. Si ce n'est son unique préalable.

 

MES CONVICTIONS
La RSE doit marcher sur ses deux jambes. La jambe sociétale et la jambe environnementale. Et le corps, je dirais que c’est la gouvernance. L’un des principaux enjeux aujourd’hui c’est d’embarquer toutes les parties prenantes, à commencer par nos fournisseurs, qui constituent 90 % de notre empreinte carbone. Depuis 2019, nous avons engagé tous nos fournisseurs dans le cadre de notre démarche pour atteindre le « Net Zéro » d’ici à 2040. Chez CCEP France, nous nous fournissons principalement localement. À titre d’exemples, la grande majorité du sucre et des canettes proviennent du Nord de la France. Le plastique recyclé est, quant à lui, produit au sein de notre co-entreprise Infineo, une usine de recyclage située près de Beaune et créée en 2013 en partenariat avec Plastipak. Cela contribue à diminuer notre impact. Les 10 % restants, ce sont principalement nos cinq usines réparties sur tout le territoire, et les déplacements de nos 2 500 collaborateurs.
LES SIX PILIERS RSE
Le climat : avec un objectif d’atteindre le « Net Zéro » en 2040.
Les emballages : partout où c’est possible, nous imaginons de nouvelles solutions et accélérons le développement d’une économie circulaire de nos emballages, en agissant sur la réduction de notre empreinte plastique et en favorisant le recyclage et le réemploi. Une bouteille consignée peut vivre jusqu’à 25 cycles pour le format en verre réemployable et jusqu’à 10 cycles pour le format en plastique réemployable. Nous utilisons historiquement le modèle de consigne dans les cafés-hôtels-restaurants, et nous menons actuellement des expérimentations en grande distribution.
L’approvisionnement en circuits courts : nos boissons sont embouteillées au plus près des bassins de consommation, au sein de nos 5 usines en France.
La gestion de l’eau : de ce point de vue, nos usines françaises sont parmi les plus performantes du groupe. Pour produire 1L de boisson, il ne faut qu’1,33L d’eau en moyenne.
Les alternatives au sucre : certes, nous produisons des « boissons plaisir », mais nous mettons l’accent sur les alternatives sans sucres ou faibles en sucres, avec chacune de nos marques Coca-Cola, Fanta, Sprite, Fuze Tea...
Le volet sociétal (la fameuse « 2e jambe » de la RSE) : nous avons une politique très ambitieuse sur l’inclusion et la diversité, menons des programmes auprès des quartiers prioritaires de la ville pour accompagner des jeunes éloignés de l’emploi, organisons des sessions de découvertes métiers...

LES JOP, UN LEVIER DE TRANSFORMATIONS
Nous sommes fiers de tout ce que nous avons engagé à l’occasion des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris (JOP) 2024, qui représentent un rendez-vous majeur pour progresser et accélérer notre transition. Coca-Cola en France poursuit son partenariat avec l’association « Sport dans la ville » à travers un investissement de 2M€ en trois ans pour soutenir l’insertion professionnelle, mais également 50 porteurs de flamme choisis parmi les jeunes accompagnés par l’association. Les JOP sont aussi un laboratoire formidable pour repenser et tester un nouveau modèle de distribution avec du verre consigné, des fontaines, des gobelets réutilisables et consignés et des bouteilles en PET recyclé. Et pour nous adresser au consommateur final, l’inciter à avoir les bons gestes.
L’EMPREINTE, ÇA SE MESURE
Nos objectifs pour atteindre le « Net Zéro » sont certifiés par le SBTi, et nous proposons à nos fournisseurs de les accompagner dans ce sens, sans les sommer de faire tout, tout de suite. Nous les accompagnons dans une démarche de progrès et la donnée est un élément essentiel pour piloter la transformation. Par exemple, 31 % de nos fournisseurs ont déjà mis en place un plan de décarbonation SBTi. Ce chiffre monte à 50 % en Europe. Engager les clients reste l’une de mes principales missions : les hôtels, les restaurants, les parcs de loisirs, la grande distribution. On se met autour de la table et on trouve des solutions ensemble. Cela donne des résultats très concrets.
LA RSE INFUSE DANS TOUTE L’ENTREPRISE
La RSE est, et doit être, partout même si elle ne peut pas tout. Nos équipes n’ont pas vocation à être des « gendarmes » mais à aiguiller toute l’entreprise. Nos métiers évoluent en permanence, il faut donc toujours être à l’écoute, et aider les collaborateurs à monter en compétence sur ces sujets. Par exemple, nous avons mis en place un programme « Super Ambassadeurs » pour certains collaborateurs qui bénéficient de six jours de formation spécifiques dont 3 consacrés uniquement aux sujets RSE. C’est énorme ! Nous en sommes à la 6e promo, ça veut dire que nos principes infusent en profondeur dans l’entreprise.

Retrouvez la troisième partie de notre dossier IMPACT : mobilisation générale [3/4].